چابک شدن خوب اما برای چه کسی؟

اولین روزهایی که پروژه شروع می شد همه در مورد لزوم چابک بودن و استفاده از فرآیند های چابک کار کردن حرف می زدند، اما خبر نداشتیم که این چابک بودن همانند جمله معروف “بیایید جمع شویم شما برید جنگ” بود، مدیران در مورد محاسن چابک بودن صحبت می کردند اما فقط برای دیگران و نه برای خودشان. در این نوشته بیشتر می خواهم چیزهایی که در مورد چابک بودن و چه کسی باید چابک شود صحبت کنم.

در ایران نمی شود این قضیه را کتمان کرد که تب استفاده از فرآیندهای چابک مثل اسکرام بالا است و شرکت ها پشت سر هم به سوی این فرآیندها کشیده می شوند، حالا کار نداریم که نتیجه چیست، اما یکی از مسائلی که باعث می شود شرکت ها به این سمت بیایند این است که می خواهند فرآیند تولید یا برنامه نویسی را سروسامان بدهند.

در بسیاری از شرکت ها چابک شدن به معنی متدلوژی برای برنامه نویسی شده است یا اسکرام متدی صرفا برای برنامه نویس ها یا کارشناس های بخش تولید نرم افزار در نظر گرفته می شود و معمولا مدیران ارشد یا دیگر واحدها همان روال های قدیمی خود را ادامه می دهند.

چرا فکر می کنم درایران چنین دیدی وجود دارد؟

  • از وقتی  نامه زیر را از مدیرعامل یکی از شرکت هایی که با آن کار می کنم گرفتم، مطمئن تر شدم:

… I also learned that the Agile is not just our programming methodology, but it helps us to say welcome to most part of the customers…

 

  • یا در  دوره های آموزشی برای سازمان ها یا شرکت ها مدیران میانی تولید و برنامه نویس ها و کارشناس های تولید و پشتیبانی حضور دارند، و خبری از مدیران ارشدتر یا مدیران غیر تولید مانند مارکتینگ، یا مدیران مرتبط به فضای کسب کار یا دفتر مدیریت پروژه نیست.

وقتی چنین دیدی به این مقوله وجود دارد، نباید تعجب کرد که کارشناس های تولید نیز بگویند “این ها هم رفتند یه چیزی به اسم اجایل یاد گرفتن میخان پدر ما رو دربیارن”

آیا چابک بودن یا روشی مثل اسکرام  متدلوژی صرفا برای برنامه نویسی هستند و بقیه سازمان باید به همان روش قبلی کار کنند؟ 

یکی از دلایلی که ما بدنبال روش های چابک رفتیم این است که پروژه تاخیر دارند یا همیشه طولانی می شوند و … . اما آیا همیشه دلیل این تاخیر تیم برنامه نویسی بوده است؟ جواب مدیران در اکثر مواقع این است که تیم برنامه نویسی تخمین های خوبی ندارند یا آنها کارهایشان را به موقع انجام نمی دهند.

نقش مدیران غیر تولید یا ارشد در چابک بودن چیست؟

  • ایجاد و به روزرسانی طرح استراتژیک محصول ها و پروژه ها: معمولا مدیران ارشد در اولین روزهای پروژه حضور خوبی دارند ولی بعد آن را رها می کنند و دوباره زمانی سراغ پروژه برمی گردند که زمان تحویل یا تاخیر پروژه است.  در پروژه های نرم افزاری در ابتدای پروژه نمی توان طرح ریزی جامعی انجام داد و باید گام به گام با پیشرفت پروژه  جلو رفت، طرح های استراتژیک نیز باید بدین گونه باشند و مدیران ارشد در طی زمان طرح های خود را مورد ارزیابی قرار بدهند: اصلا این پروژه برای چی انجام می شود؟ تا چه زمانی قرار است ادامه پیدا کند؟ آیا اهداف اولیه مانند مدل درآمد زایی یا مشتریان هدف همچنان معتبر هستند یا نه؟ آیا نیازی به تعریف پروژه جدید یا ابطال پروژه جاری است؟ 
  • طرح ریزی استراتژیک به صورت تدریجی اما پایدار انجام می شود: در شرکتهایی که من در آن ها بودم، یا اول پروژه خودشان را هلاک می کنند تا یک طرح کامل کسب و کار دربیاورند که معمولا فقط توهم است یا بدون هیچ طرح خاصی و با یک ایده خام پروژه شروع می شود و هرچه پیش آید خوش آید است. تصمیم گیری های لازم استراتژیک باید در ابتدا پروژه گرفته شوند و در طول پروژه ها نیز با یادگیری ها به روزرسانی شوند.

اما طرح استراتژیک پروژه یا محصول چیست؟

کلمه “استراتژی یا استراتژیک” از همان کلمات دهن پر کن هست، از همان هایی که هیچ کس نمی فهمد چی هست ولی همه درمودش حرف می زنند و دوستش دارند. ولی خیلی ساده طرح استراتژیک یک پروژه نرم افزاری یا یک محصول نرم افزاری یعنی اینکه:

  • بدانیم این پروژه را برای چه کسی انجام میدهیم؟ مشتری یا ذی نفعان این پروژه چه کسانی هستند؟ 
  • انجام این پروژه یا محصول چه مشکلی از مشکلات آنها حل می کند؟
  • راه حل ما چیست؟ و با توجه به توانایی های ما و توان مالی مشتری قابل انجام هست؟
  • چه میزان پول و زمان می توانیم صرف این پروژه کنیم؟
  • چگونه می خواهیم ارزش آفرینی کنیم(مثلا در محصول از چه راهی می خواهیم پول در بیاوریم)

در برخی پروژه ها این موارد در اول پروژه انجام می شوند اما مشکل اینجا است که ما در شناخت نیازهای واقعی یا نحوه درآمدزایی اشتباه می کنیم. هدف این نیست که بگوییم چرا اشتباه کردیم بلکه به روز نگه داشتن طرح استراتژیک بسیار مهم است، یعنی مدیران بالا دستی باید همگام با حرکت تیم های توسعه، طرح های کلان خود را به روز نگه دارند.

چند مثال در مورد عدم وجود چنین طرح یا اسنادی در سازمان ها:

  • در یک سازمان ایرانی، در واحد IT حدود 5-6 برنامه نویس وجود داشت ولی حدود 30 پروژه تمام شده، نیمه کاره و تازه شروع شده نیز وجود داشت. مدیران بالا دستی، از میزان سرعت پاسخگویی تیم برنامه نویسی راضی نبودند و دنبال این بودند با استفاده از اسکرام سرعت پاسخگویی را بالا ببرند. اما مشکل اصلی اینجا بود که برای چه 30 پروژه زنده در این سازمان وجود دارد؟ چه لزومی برای وجود این پروژه ها هست؟ اصلا اولویت برای انجام یا نگه داری این پروژه ها وجود دارد؟ 
  • در یک شرکت ایرانی که حالت یک استارتاپ رو داشت، مدیران از بی حال بودن و سرعت کم برنامه نویس ها شاکی بودند و دنبال این بودند که اسکرام یک نظم و نظامی به فرآیند تولید آنها بدهند، ولی وقتی سوال شد که در دو ماه آینده قرار است در این پروژه چه کارهایی انجام شود و ما داریم به کدام سمت می رویم، جواب های مشخصی گرفته نشد.

نداشتن چشم انداز و استراتژی در طول پروژه ها باعث کندی در روند تولید، دوباره کاری های متعدد، تولید ویژگی های بی ارزش، افزایش تعداد باگ و از دست رفتن روحیه نفرات خواهد شد.

این تجربه را بسیار داشته ام که “همیشه یک طرح یا برنامه بد خیلی بهتر از نداشتن برنامه است” شاید در اول پروژه نتوانیم برنامه ریزی استراتژیک کاملی داشته باشیم، ولی اولا این نباید بهانه ای برای انجام ندادن آن شود، دوما برنامه ریزی اولیه هر چقدر هم خوب باشد، بدلیل توهم یا تغییرات بازار یا تکنولوژی یا مشتری ها یا هر چیزی نیاز داریم طرح ها را به روز نگه داریم و دائما با پیشرفت پروژه و ارتباط با ذی نفعان آن را تغییر بدهیم.

چابک و موفق باشید

اسد صفری

اگر به تازگی با چابک یا اسکرام آشنا شده اید پیشنهاد می کنم این کتابچه چند صفحه را بخوانید و اگر مطالب بیشتری نیاز داشتید شاید این مطلب اول تا آخر چابک برای شما مفید باشد.

مطالب را هم دوست داشتید می توانید از طریق این لینک عضو فید دنیای چابک شوید تا مطالب جدید برای شما ارسال شود

در ضمن دوره های آموزشی نیز برگزار می کنیم که شاید برای شما یا تیم شما نیز مفید باشند اگر اینگونه بود خوشحال می شوم با من تماس بگیرید

اسد صفری

اسد صفری – مربی تحول چابک سازمان و تیم های نرم افزاری. مدارک حرفه ای: CSP - CSM - PSM - PSPO - CDA - Management 3.0 برخی تجربیات: رئیس دفتر تحول چابک شرکت داده ورزی سداد(بیشتر از ده تیم نرم افزاری) - مربی چابک شرکت رامند (تیم های موبایل و گیم سازی) - مدیر تولید نرم افزار SimplyDesk برای شرکت فرانسوی PCI - مربی مشاور شرکت های:خدمات انفورماتیک، ارکید فارمد، فراداده، الفبا برخی از سوابق مشاوره کوتاه مدت و تدریس : علی بابا، فناپ، تجارت الکترونیک پارسیان، بیمه سامان، انیستیتو ایزایران، مهندسین مشاور تجارت (بانک تجارت)، بیمه ایران، پارس آنلاین، شرکت رهنما، ورانگر، انتشارات پزشکی کوثر و صنایع ارتباطی آوا، فولا آلیاژی یزد، پارک علم فناوری کردستان و ... . عضو انجمن های بین المللی Agile Alliance - Scrum Alliance

3 دیدگاه

  1. Pingback: لینک‌های هفته (۲۷7) | گزاره‌ها

  2. فامیلاکالا   •  

    بنظر من مطلب جالبی بود، من خودم هیچ اطلاعاتی درباره این مبحث نداشتم که با متن شما به کمی آگاهی رسیدم

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *