تیم سازی عملی در سازمان های چابک

وقتی در مورد یک سازمان چابک صحبت می‌کنیم، در واقع در مورد تعدادی تیم صحبت می کنیم که سازمان را به جلو می‌رانند. یک مثال معروف این است، یک سازمان غیر چابک همانند یک ناو جنگی است که تعداد زیادی نیرو در آن مستقر هستند، با اینکه ناو بزرگ ما قدرتمند است ولی بخاطر بزرگی قابلیت مانوور کمی دارد. سازمان های چابک همانند قایق های کوچک تندرو جنگی هستند که در راستای ماموریت و اهداف سازمان حرکت می کنند، کوچک بودن کمک می کند انعطاف پذیری بالایی داشته باشند. 

تیم‌ها در واقع اساسی ترین هسته ساختارهای چابک است. تیم هایی با سه خصوصیت اصلی: کوچک، فرا-وظیفه‌ای و خودسازمانده(Self-Organize).

به نظر من دو فاکتور فراوظیفه ای و خودسازمانده بودن به دو فاکتور اول یعنی “تیم” و  “کوچک” بودن، بسیار وابسته است، یعنی بدون آنها اصلا امکان پذیر نیستند. در یکی از گروههای شرکت داده ورزی سداد سعی کردیم چنین پرکتیسی را اجرا کنیم و سعی می‌کنم این تجربه را به اشتراک بگذارم.

در این گروه که مدیریت آن با دوست خوبم وحید رامین آزاد است، به این نتیجه رسیدیم که ترکیب فعلی تیم ها برای چابکی مناسب نیست(تبدیل به ناو شدیم) و تصمیم گرفته شد که تغییری در ترکیب و فرم تیم ها داده شود. (یکی از خوبی های وحید، شجاعت او در انجام تغییرات و انجام آزمایش است، که به نظرم یکی از خصوصیت های لازم رهبران چابک است)

وضعیت چه بود؟

در واقع یک گروه بزرگی وجود داشت که یک سری سامانه دست آنها بود که باید از آنها پشتیبانی می کردنند، چون اکثر این سامانه‌ها برای اداره بازرسی بانک بود، اسم این گروه شده بود سامانه‌های بازرسی. ولی در طول زمان تعداد زیادی پروژه جدید به این گروه تخصیص داده شده بود که در حال توسعه آنها هم بودند. پروژه با حوزه‌های کسب و کاری مختلف: از سیستم مدیریت پروفایل مشتریان بانک تا پلتفرم بانکداری باز. برای انجام این پروژه ها، نیروهای جدید نیز استخدام شده بودند، و گروه در حال بزرگ شدن بود. یعنی تقریبا از 12 نفر به 55 تا 60 نفر(ناو جنگی).

یکی از مشکلات اساسی این بود که این گروه بزرگ، مفهوم تیم در آن وجود نداشت(هسته چابکی وجود نداشت) و چند نفر با هم یا بعضا حتی یک نفر فقط بر روی یک سامانه کار می‌کردند. سعی می‌کردیم پرکتیس های چابکی را بر روی این گروه بزرگ اجرا کنیم ولی انجام جلساتی مانند برنامه ریزی اسپرینت یا بازبینی کاملا بی فایده بود.

وضعیت چه شد؟

  1. شناسایی تیم ها بر اساس دامنه کسب و کاری

نخستین کاری که انجام شد، شناسایی دامنه های کسب و کاری بود که در گروه بزرگ بودند، مثلا یک دسته کار مربوط به سامانه‌های بازرسی بود و حوزه کسب و کاری نظارت و کشف تخلف و … . بدلیل اینکه سبد این گروه به مرور پر شده بود، مجبور بودیم، این دسته های کسب و کاری را کشف کنیم، چون دقیقا الگوی استانداردی وجود نداشت.

  • تخصیص آدم ها به حوزه های کسب و کاری

گام بعدی این بود، که بر اساس حوزه های کسب و کاری، افراد موجود تخصیص داده شود. در این پروسه سعی شد از خود افراد و تیم لیدرها(خود تیم لیدرها نیز در این پروسه کشف و تعیین شدند) کمک گرفته شود، تقریبا به طور متوازن افراد تخصیص داده شدند.

در این مرحله سعی شد تیم ها زیر 7 یا نهایتا 9 نفر باشند، که قانون کوچک بودن تیم ها رعایت شود. (قایق های تندروی جنگی)

  • هویت سازی برای تیم ها

به نظر من این گام در پروسه تیم سازی گام بسیار مهمی است. همانند برندینگ برای یک شرکت، تیم ها نیز نیاز به هویت سازی دارند. هویتی مانند اسم، لوگو، شعار و … . حس تعلق داشتن به یک گروه، حس لاکچری نیست بلکه جزو ضروریات هر جمع انسانی است. در شرکت های بزرگ معمولا حس تعلق به مجموعه اصلی (همان ناو جنگی) بخاطر بزرگ بودن مجموعه‌ها ضعیف می‌شود و فقط انگار مدیران سازمان به سازمان حس تعلق دارند. اما ایجاد هویت‌های کوچک در قالب تیم‌ها، می‌تواند به تقویت حس تعلق افراد به یک گروه کوچک و در عین حال به گروه بزرگتر کمک کند.

اسم‌ها و لوگوها به کمک خود افراد انتخاب شد و با هنرنمایی خود وحید عینیت پیدا کرد. نتیجه این پروسه چنین چیزی شد: (شاید به نظر این کار مهم نیست، ولی در واقع خیلی خیلی مهم است)

  • ماموریت مهم تر از بک‌لاگ و لیست کارها

گامهای بالا خوب است ولی کافی نیست. واقعیت این است که به جز کارهای روزانه تیم‌ها نیاز به اهداف بزرگتر دارند. در این مرحله سعی شد، بر اساس دامنه کسب و کاری که کشف شده بود، تیم‌ها یک ماموریت مشخص داشته باشند که به این سوال جواب دهد “ما برای چه اینجا هستیم؟”

در تعیین ماموریت، سعی شد بر روی تسک یا فعالیتها تمرکز نشود و بر روی تاثیر کارها فکر شود. نتیجه این فعالیت های روزانه ما چیست؟

در زیر چند نمونه از این موارد رو مشاهده می کنید:

برای مثال، ماموریت تیم فاروس “کاهش تخلفات مالی” در بانک است. یعنی فرای تسک‌های روزانه، این تیم در پی کاهش تعداد تخلفات مالی است. اصطلاحا به این پرکتیس، معنا دار کردن کارها نیز گفته می‌شود. این حس انجام کارهای با معنی، حس بسیار قدرتمندی است

حالا فکر کنید، هر چند وقت یکبار اعضای این تیم، میزان تخلفات کشف شده رو با هم چک کنند و جشن بگیرند که چقدر ترکوندیم…. اگر خودم من جزو این تیم بودم حتما کِیف می‌کردم  (:

  • تکرار و تکرار و تکرار

یک واقعیت این هست که از فردا افراد با این اسم و ماموریت ها خیلی ارتباط برقرار نمی‌کنند. تکرار شدن این اسم‌ها و ماموریت در رویدادهای مختلف، راز بقای این هویت سازی است، وگرنه به زودی فراموش خواهند شد. در این ارتباط، تیم لیدرها، مدیران مختلف و مالک محصول‌ها نقش مهمی دارند. تکرار کردن، اسم ها و ماموریت کمک خواهد کرد که کم کم افراد تیم نیز آن را استفاده کنند. یکی از سنجه های خوب برای موفقیت این بوده است، که آیا اعضای تیم مثلا می‌گویند “ما جزو تیم اکسیژن هستیم؟” یا اصلا از آن استفاده می کنند؟ 

مورد بعدی بصری سازی آن در جاهای مختلف است، مثل چاپ ماگ یا بج برای اعضای تیم بود. 

آیا تمام شده است؟

واقعیت این است که این آغاز یک جریان بزرگ است و تمامی نخواهد داشت، دائم در حال یادگیری هستیم، برای مثال زایش یکی از اتفاقات مهم این پروسه بوده است: به وجود آمدن تیم های جدید. وقتی تیم ها بزرگتر می شوند یا کارهایی انجام می‌دهند که خیلی در یک راستا نیست یا وابستگی زیاد به تیم‌های دیگر، یک نشانه برای زایش است (ایجاد تیم‌های جدید و کوچک). برای مثال، تیم “اورکا” در ابتدا وجود نداشت. تیم اکسیژن دو سبد بزرگ در اختیار داشت، یکی برای انجام کارهای مربوط به بانکداری باز و دومی ارائه سرویس اطلاعاتی به گروهها و شرکتهای مختلف. 

بخاطر بزرگ شدن تیم، یکی از سبدها شکست و تیم جدیدی به نام “اورکا” ایجاد شد. در این تیم جدید که قرار شده است، افرادی از گروههای مختلفی حضور داشته باشند (عملیات، دیتا و …) تا بتوانند فرآیند End-To-End دلیوری سرویس انجام دهند. یعنی اولا سرعت ارائه سرویس را بالا ببرند و دوم اینکه دست به دست شدن ها را نیز کاهش دهند.

گام بعدی چیست؟

گام بعدی این است، که به سمت تیم های واقعیفرا-وظیفه‌ای و خودسازمانده حرکت کنیم (مثال تیم اورکا). تیم هایی که با کمترین دست به دست و وابستگی بتوانند به سمت ماموریت خود حرکت کنند.

خلاصه

اساس سازمان های چابک تیم های کوچک است، تیم هایی با ماموریت و هویت مشخص که در واقع به صورت چریکی به جلو می‌روند. وظیفه رهبران سازمان این است، که ماموریت انگیزه بخش برای تیم‌ها تعریف کنند، موانع پیش روی آنها را بردارند و به آنها کمک کنند که به ماموریت‌های خودشان برسند.

چابک و موفق باشید

اسد صفری

درباره اسد صفری

اسد صفری – مربی تحول چابک سازمان و تیم های نرم افزاری. مدارک حرفه ای: CSP - CSM - PSM - PSPO - CDA - Management 3.0 برخی تجربیات: رئیس دفتر تحول چابک شرکت داده ورزی سداد(بیشتر از ده تیم نرم افزاری) - مربی چابک شرکت رامند (تیم های موبایل و گیم سازی) - مدیر تولید نرم افزار SimplyDesk برای شرکت فرانسوی PCI - مربی مشاور شرکت های:خدمات انفورماتیک، ارکید فارمد، فراداده، الفبا برخی از سوابق مشاوره کوتاه مدت و تدریس : علی بابا، فناپ، تجارت الکترونیک پارسیان، بیمه سامان، مهندسین مشاور تجارت (بانک تجارت)، بیمه ایران، پارس آنلاین، شرکت رهنما، ورانگر، انتشارات پزشکی کوثر، فولا آلیاژی یزد، پارک علم فناوری کردستان و ... . عضو انجمن های بین المللی Agile Alliance - Scrum Alliance

3 دیدگاه در “تیم سازی عملی در سازمان های چابک

پاسخ دادن به اسد صفری لغو پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.