حتماً برایتان پیش آمده که در جلسه‌ای کاری نشسته باشید و مدیر یا همکارتان با هیجان از یک «تغییر بزرگ» صحبت کند. کلماتی که معمولاً در این جور مواقع می‌شنویم برایم خیلی جالب است. مثلاً می‌گویند: «باید این فرایند جدید را در سازمان پیاده‌سازی کنیم»، «وقت آن است که این تغییر را به تیم‌ها تزریق کنیم» یا «باید سکان این تغییر را به دست بگیریم و آن را به مقصد برسانیم.»

تا همین چند وقت پیش، این جملات برایم خیلی عادی به نظر می‌رسیدند. اما تازگی‌ها بیشتر به آن‌ها فکر می‌کنم. وقتی می‌گوییم «پیاده‌سازی» یا «نصب کردن» یک تغییر، انگار داریم در مورد نصب یک نرم‌افزار روی کامپیوتر حرف می‌زنیم. انگار سازمان یک ماشین بی‌جان است و آدم‌ها هم قطعاتی هستند که می‌شود رفتارشان را مثل یک قطعه‌ی سخت‌افزاری عوض کرد. انگار یک نفر «نصاب» است و بقیه فقط دریافت‌کننده‌ی آن تغییر هستند.

اینجاست که قدرت پنهان «استعاره‌ها» یا «متافور» خودش را نشان می‌دهد. کلماتی که ما به کار می‌بریم، فقط یک سری واژه نیستند. آن‌ها چارچوب‌های ذهنی ما را می‌سازند. وقتی تغییر را مثل «رانندگی» می‌بینیم، ناخودآگاه دنبال یک راننده، یک فرمان و یک جاده‌ی صاف و مشخص می‌گردیم. در این تصویر، بقیه‌ی افراد سازمان مسافرانی هستند که باید ساکت بنشینند تا راننده آن‌ها را به مقصد برساند. اما آیا تغییر در یک سازمان واقعاً اینقدر قابل پیش‌بینی و یک طرفه است؟

این نوع نگاه، پیچیدگی‌های انسانی را نادیده می‌گیرد. در دنیای واقعی، تغییر بیشتر شبیه باغبانی است تا مهندسی مکانیک. شما نمی‌توانید یک دانه را «مجبور» به رشد کنید فقط می‌توانید شرایط را فراهم کنید: خاک را آماده کنید، آب و نور کافی به آن برسانید و علف‌های هرز را از بین ببرید. رشد، یک فرایند زنده و ارگانیک است که از درون اتفاق می‌افتد. آدم‌ها هم همین‌طور هستند. آن‌ها قطعات ماشین نیستند که بشود برنامه‌ریزی‌شان کرد. آن‌ها نیاز دارند که شرایط مناسب برایشان فراهم شود تا بتوانند مهارت‌های جدید یاد بگیرند، با هم همکاری کنند و به شیوه‌ای نو کار کنند.

وقتی به تغییر به چشم یک «سفر» نگاه کنیم، آن وقت دیگر انتظار یک مسیر مستقیم و بی‌دردسر را نداریم. در سفر ممکن است راه را گم کنیم، با چالش‌های پیش‌بینی نشده روبرو شویم و حتی گاهی لازم باشد مسیرمان را عوض کنیم. در این نگاه، همه همسفر هستند، نه راننده و مسافر. همه با هم یاد می‌گیرند و راه را پیدا می‌کنند.

شاید وقت آن رسیده باشد که کمی بیشتر به کلماتی که برای توصیف «تغییر» به کار می‌بریم، دقت کنیم. این استعاره‌ها چه تصوری در ذهن ما و همکارانمان می‌سازند؟ آیا به ما کمک می‌کنند که با واقعیت‌های انسانی و پیچیده‌ی سازمان کنار بیاییم یا برعکس، ما را در یک چارچوب مکانیکی و خشک زندانی می‌کنند؟

دفعه‌ی بعد که در مورد تغییر صحبت کردید یا شنیدید، به این فکر کنید که آیا می‌توان از کلمات دیگری استفاده کرد؟ شاید با تغییر زبانمان، بتوانیم خودِ «تغییر» را هم به تجربه‌ای انسانی‌تر و موفق‌تر تبدیل کنیم.

چابک و موفق باشید

اسد صفری