تصور کنید یک لوله آب داریم که گنجایش آن ۵ لیتر بر ثانیه است. چقدر آب از این لوله عبور میکند؟ دقیقاً ۵ لیتر. حالا تصور کنید دو لوله با همین ظرفیت (۵ لیتر) را به صورت پشت سر هم به هم وصل کنیم. خروجی آب چقدر خواهد بود؟ باز هم ۵ لیتر. حالا بیایید کمی شرایط را تغییر دهیم. چه اتفاقی میافتد اگر ظرفیت لوله دوم را به ۲۰ لیتر افزایش دهیم؟ خروجی نهایی چقدر میشود؟ همان ۵ لیتر! چرا؟ چون ورودی آن همان ۵ لیتر بوده است. فرقی نمیکند لوله دوم چقدر بزرگ باشد، حتی اگر ظرفیت آن یک میلیون لیتر باشد، خروجی نهایی همان چیزی است که از لوله اول واردش شده است.
و برعکس، اگر ظرفیت لوله اول را به ۲۰ لیتر برسانیم و لوله دوم همان ۵ لیتر باقی بماند، خروجی چقدر است؟ باز هم ۵ لیتر.
کاربرد این مثال در دنیای واقعی
یک سازمان، مجموعهای از همین لولههای به هم پیوسته است. فرآیند کار از تیم محصول به تیم طراحی، سپس به مهندسی، و در نهایت به فروش و بازاریابی میرسد. هر کدام از این تیمها همانند یک «لوله» هستند با ظرفیت مشخص.
شما به عنوان یک مدیر، یک امتیاز منحصر به فرد دارید: میتوانید کل این زنجیره را از بالا ببینید. کارمندان هر تیم، معمولاً فقط روی بهینه کردن وظیفه یا بعبارتی «لوله» خودشان متمرکز هستند و این طبیعی است. اما این شما هستید که مسئولیت عملکرد کل سیستم را بر عهده دارید.
وقتی خروجی کل سیستم کم است، اولین و سادهترین واکنش، فشار آوردن است. جلسات بیشتر، گزارشهای بیشتر، تهدید به اضافهکاری. اما این کار، مثل فشار آوردن به ابتدای یک سیستم لولهکشی معیوب است. آب از جایی نشت میکند، لولهها میترکند، اما خروجی بیشتر نمیشود.
راه حل چیست؟
- تنگترین لوله یا همان «گلوگاه» (Bottleneck) را پیدا کنید. همیشه قبل از گلوگاه، حجم زیادی از کارهای نیمهتمام انباشته میشود. این کاری است که شما بعنوان یک مدیر میتوانید انجام بدهید، اما کارمندان نمیتوانند چرا که آنها معمولا درگیر کار روزمره خودشان هستند و توجهی به کل پایپ لاین ندارند.
- ظرفیت گلوگاه را افزایش دهید. منابع، آموزش یا ابزارهای بهتری در اختیار آن تیم قرار دهید. تمام تمرکزتان را روی بهبود ظرفیت همین یک لوله بگذارید. وقت و پول را برای گشاد کردن لولههایی که گلوگاه نیستند، هدر ندهید. این کار در بهترین حالت بیفایده است و در بدترین حالت، باعث میشود حجم کار بیشتری پشت گلوگاه انباشته شود.
- ورودی به گلوگاه را مدیریت کنید. شاید لازم باشد از تیمهای قبلی بخواهید کمی خروجی خود را کم کنند تا گلوگاه زیر کار بی انتها غرق نشود. هیچ تیمی داوطلبانه این کار را نمیکند. این تصمیم از بالای زنجیره باید گرفته شود.
- وقتی گلوگاه جدیدی پیدا شد، تمرکز را جابجا کنید. وقتی ظرفیت یک لوله را زیاد میکنید، به احتمال زیاد یک لوله دیگر در سیستم تبدیل به تنگترین لوله میشود. هنر شما این است که دائماً در حال شناسایی و رفع گلوگاههای جدید باشید.
این بخش برداشتی آزادی از نوشته کنت بک بود
یک اعتراف شخصی
من وقتی میشنوم مدیری از کارمندانش میخواهد «۸۰ ساعت در هفته کار کنند وگرنه…»، ناراحت می شوم. چون این فشارها، سیستم را بهتر نمیکنند، فقط آدمهای درون سیستم را فرسوده میکند. این فشارها کمترین فایده و بیشترین هزینه را دارند. همه ما طعم فرسودگی شغلی چشیدهایم. از هم پاشیدن خانوادهها و آسیب دیدن بچهها را به خاطر فشار کاری بیمنطق دیدهایم. هزینههای این فشارها واقعی، انسانی و گاهی جبرانناپذیر هستند. و چیزی که بیشتر از همه مرا عصبانی میکند این است که این هزینهها همیشه بر دوش کسانی میافتد که کمترین قدرت را برای مخالفت دارند.
نتیجهگیری
شما به عنوان یک مدیر، مسئولیت سنگینی را پذیرفتهاید. تصمیمات شما میتواند زندگی انسانها را تغییر دهد. امیدوارم در کنار این مسئولیت، جعبهابزار درستی هم برای خودتان فراهم کنید. ابزارهایی مثل «نظریه محدودیتها» که در این مثال لولهها دیدیم، تنها یکی از آنهاست.
دیدگاهتان را بنویسید