اسامی عوض می شوند ولی تغییر خاصی در رفتارها و نرم های قدیمی به وجود نمی‌آید. انگار عادتهای قدیمی همانند آهن ربا، همه چیز را جذب می‌کنند و اجازه نمیدهند، سیستم شیفت پیدا کند. شاید این پرتکرارترین سوال دوستان در حوزه چابکی باشد: بسیاری از شرکتها (مهم نیست کوچک و بزرگ) خودشان فعالانه دنبال چابک شدن هستند، هزینه های زیادی (مثل آموزش، استخدام مربی چابک، گرفتن نقش اسکرام مستر و .. . تغییر عناوین شغلی) یا ایجاد روال های جدیدی کار مثل جلسات اسکرام انجام می‌دهند، ولی تعداد زیادی از شرکتها دوباره همان عادتهای قدیمی را این بار با اسامی جدید انجام می‌دهند. مثلا به جای “گانت چارت” از نقشه راه یا رودمپ استفاده می‌کنند که دقیقا کارکرد گانت چارت قبلی را داشت.

اما داستان چیست؟ بعد از چند سال کار کردن در حوزه چابک، حس می‌کنم یکی از پاشنه آشیل های ما در حوزه چابک، خود چابک نیست، بلکه حوزه دانش ما در زمینه ایجاد تحول و تغییر در یک سیستم است. به نظرم حرکت به سمت چابک، یک نوع تغییر یا شیفت سیستم است، اگر ما دینامیک شیفت سیستم را ندانیم، نخواهیم توانست که تسهیلگر این حرکت باشیم .

رفتار و عادتهای فعلی سیستم از کجا ایجاد می شوند؟

خیلی عوامل، ولی یکی از مهمترین فاکتورها در هر سیستم چیزی هست به اسم “جاذب‌ها یا مجذوبگرها” یا به انگلیسی “Attractor”. بگذارید با یک مثال واقعی از دو شرکت ایرانی شروع کنیم (البته اسم شرکتها رو برای ایجاد نکردن سوتفاهم ذکر نمی‌کنم).

مجذوبگرها را همانند یک آهن ربای قوی در مرکز سیستم فرض کنید، که شما هر چقدر اجسام را میخواهید از آن دور کنید، دوباره بخاطر انرژی بالا همه اجسام به سمت آن جذب می شوند.

مجذوبگر: جریان نقدینگی شرکت

یکی از معروفترین مجذوبگرها در اکثر شرکتها، جریان نقدینگی و نحوه پول درآوردن شرکت‌ها هست که تقریبا به تمام رفتارها و کنش‌های سیستم جهت میدهد. فرض کنید ما یک شرکت بانکی به نام بانک الف داریم، بانک الف به تعدادی نرم افزار برای انجام کارهای بانک و خدمات رسانی برای مشتریان خود نیاز دارد، ولی خوب تخصص بانک الف تولید نرم افزار نیست پس با یک شرکت دیگری به نام شرکت ب قرارداد تولید نرم افزار می‌بندد (یا شرکت دگیری را تاسیس می‌کند).

شرکت “ب” سفارشات را در قالب نیازمندی دریافت می‌کند، و آنها را انجام و تحویل میدهد، جریان نقدینگی شرکت ب از طریق انجام پروژه ها و رساندن آنها گردش دارد. حتی در یک مقطع زمانی بخاطر نرسیدن یک سری درخواستها در زمان تعیین شده، دچار مشکل نقدینگی و پرداخت حقوق پرسنل شدند. از آن به بعد مدیرعامل و مدیران ارشد متمرکز بر این داستان شد که این مشکل دیگر تکرار نشود، برای همین خواستند روشی برای حل این مشکل پیدا شود که، که راه حل توافق فصلی بر روی لیست نیازمندی ها و تحویل آنها و پرداخت پول بر اساس میزان پیشرفت و ساعت کاری گزارش شده بود.

حالا تصور کنید، در این داستان، مربی چابکی از راه میرسد و میگوید “ما نمیتوانیم تخمین بزنیم، اصلا تخمین زدن کار بیهوده هست، ما در عدم قطعیت هستیم، …” یا “در این شرایط عدم قطعیت این چه لیستی هست شما روی آن توافق می‌کنید” یا “نباید بر روی نیروی کار فشار ایجاد کنیم …” یا “پس پذیرش تغییرات چه؟ پاسخگویی به تغییرات چه؟” همه این موارد بسیار خوب هستند، ولی چرا راه برعکس برداشته می شود؟

مثلا یکی از شکایتهای بانک الف این بود که، بچه شرکت ب اصلا به کار نیازمندی اهمیت نمیدهند، یا اینکه، بچه‌های شکت ب از گرفتن بازخورد در حین کار فراری بودند، بخاطر اینکه باعث میشد کار جدید ایجاد بشود “حتی یکی از مدیران به صراحت میگفت، آقا کاری که توافق شده رو انجام بدید… اگر چیزی هست بگذاری بعدا ….”

یکی از اشتباهات خود من در این تیپ شرکتها، نپرداختن به این مجذوبگر جریان نقدینگی شرکت بود، و واقعیت این است که تا مجذوبگرها قدیمی سرجای خود باشند ایجاد شیفت اساسی در سیستم بسیار دشوار خواهد بود. تا وقتی سیستم پول در آوردن شرکت، به انجام درخواست به موقع وابسته باشد، شما از ددلاین سخت، گانت چارت، کنترل پروژه و… رهایی نخواهی داشت، البته شاید اسکرام مستر داشته باشیم ولی همان کارکرد قبلی را خواهند داشت.

مجذوبگر: سیستم پاداش

یکی دیگر از مجذوبگرهای معروف که خودم دیدم، سیستم پاداش است، ما معمولا سیستم های پاداش”گفته” و “نگفته” داریم. “گفته” به پاداشی اطلاق میشود که معلوم و مشخص است و با انجام کاری یا رسیدن به یک نقطه ای انتطار می رود که دریافت شود. پاداش های”نگفته”، پاداش هایی هست که کسی در موردشان صحبت نمی‌کند، ولی هستند، مثلا کسی نمی گوید چاپلوسی پاداش دارد، ولی خوب میتواند منجربه رشد و ارتقا در سازمان بشود.

در یک شرکتی از ما دعوت به همکاری شد، بعد از چند جلسه، ذهن افراد نسبت به چابکی بسیار آماده شده بود، “مهندس اصلا مگر می شود چابک نبود، و اینگونه کار نکرد … ما باید با مشتری خودمان خیلی بیشتر تعامل کنیم …” شنیدن چنین دیالوگهایی بسیار جذاب بود.

اما بعد از یک مدت، رفتار کاملا برعکسی از این دوستان دیدم، یعنی به جای اینکه با مشتری تعامل کنند، شاهد این بودم که صرفا دنبال این هستند که پروژه ای که در دستشان بوده بسته شود. اما داستان چه بود؟ چرا بر عکس چیزی که خودشان گفتند عمل می‌کردند؟

بعد از بررسی دیدم، که در این شرکت در اول سال، یک سری پروژه یا کار لیست می شود، این پروژه ها و کارها وزن بندی می شوند، و دوباره سر شش ماه هم یک بار بازبینی انجام می شود. این پروژه به واحدها، تیم و حتی افراد واگذار می شود. در انتهای سال، به میزان انجام شدن این پروژه ها واحدها، تیم ها و افراد از پاداش پرداختی که عدد بسیار قابل توجهی هم بود سهم داشتند. حالا در چنین شرایطی به نظر شما کدام جذابیت بیشتری دارد، تمام کردن یکی از پروژها به هر قیمتی یا رفع نیاز مشتری حتی اگر نیازمندی ها اشتباه در اول پروژه گفته باشد؟ میل پذیرش تغییرات چطور؟

افراد باهوش هستند، کد تقلب سیستم را پیدا می‌کنند، اینکه چگونه به مجذوبگر برسند بدون اینکه دردسر زیادی بکشند. این دو مثال از مجذوبگر را اینجا عرض کردم، بخاطر اینکه هر سیستمی چنین چیزهایی دارد. مجذوبگرها کاتالیزور رفتار و عادتهای نهادینه شدن سیستم هستند. بدون توجه لازم به این فاکتورها، معمولا تغییرات شدنی یا حتی پایدار نخواهند بود.مثلا در مجذوبگر جریان نقدینگی شرکت، حداقل من یاد گرفتم، تا زمانی که مدیر مالی شرکت، مدیر حقوقی شرکت را درگیر بازی نکنید، شاید واقعا نتوانید در راستای چابک گامهای بزرگی بردارید.

اگر شما هم در این زمینه تجربه ای دارید، بسیار خوشحال می شوم که آن بشنوم.

چابک و موفق باشید

اسد صفری