ویدئو: چرا در تغییرات سیستمی ناموفق هستیم؟

چرا بسیاری از اوقات اقدامات ما برای تغییر بی‌نتیجه می‌ماند و شکست می خورند؟ معمولا در سیستم فعلی چالشی یا مشکلی داریم که این مبنای اقدامات بعدی ما می شود با نیت اینکه رفتارهای جدیدی در سیستم ایجاد کنیم و نتیجه بهتری نسبت به قبل بگیریم. اما معمولا چنین اتفاقی نمی افتد.

معمولا رفتار سیستم منشعب شده از یک سری مجذوبگر یا Attractorهست که آنها اغلب پنهان یا حداقل خیلی جلوی چشم نیستند و ما هم معمولا سراغ چیزهایی که بسیار دم دستی است یا به صورت پیش فرض همه جا بعنوان مشکل شناخته شده می شوند، میرویم. حل کردن این دست مشکلات فایده خاصی ایجاد نمیکند و حتی علاوه بر آن عواقب ناخواسته بدنبال خواهد داشت که این حجم مشکلات سیستم را بیشتر می کند.

برای مثال شرکت های نرم افزاری همیشه با چالش ” این کار کی تموم میشه” مواجه هستند، و همیشه دنبال جواب این سوال میگردند. توسعه دهندگان هم به دلایل خیلی زیادی از اینسوال طفره می روند، دلایلی مانند اینکه نادانسته زیادی وجود دراد کدر هنگام توسعه کشف می شوند. ولی در آخر مدیران اکثراً قانع نمی‌شوند و اتفاقی که می‌افتد خیلی از شرکت های نرم افزاری است که فشار زیادی برای گرفتن تخمین دقیق ایجاد می کنند و این تخمین ها هم حالا چه گفته شود یا گفته نشود تبدیل به ددلاین خواهند شد.

با داشتن تخمین و ددلاین، فکر میکنیم که گام خیلی بزرگی برای افزایش پیش بینی پذیری برداشتیم و این خیالمون را راحت میکنه ما میتوانیم برنامه‌ریزی دقیقی کنیم و روی این برنامه ریزی حساب کنیم. از این نقطه به بعد همینجوری پیش بینی پذیری بالاتر خواهد رفت.

معمولا در شرکتها یک واحد یا نفراتی هستن با اسامی مختلف، حالا نمیخوام اسم نقش واحد بیارم که سوء تفاهم نشود، حالا اسم این واحد رو میگذاریم واحد چی چی شد؟ این واحد شروع میکنه پیگیری پیشرفت کار بر اساس همین تخمین های دقیق. خوب پس فشار برای رسیدن به این تخمین ها نیز افزایش پیدا میکند. چرا که اگر اینطور نشود کلا باید فانتحه پیش بینی پذیری را خواند. اما همین لوپ بسته باعث ایجاد عواقب ناخواسته ای خواهد شد.

بخاطر این فشار و اینکه افراد نمی‌خواهند بعنوان متهم نرسیدن به برنامه معرفی نشوند، و البته معمولاً سیستم‌های پاداش هم پیوند میخورند به تحقیق این ددلاین ها،
یکی از اتفاقات و عواقب ناخواسته که کم‌کم شروع میشه، ماستمالی کردن و بریدن گوش های کار خواهد بود. اتفات به صورت زنجیره ادامه خواهند داشت، افزایش میران بدهی فنی، کاهش کیفیت محصول، کاهش سطح قابلیت نگه داری، افزایش باگ و …. پیامد بعدی افزایش مسائل پیش بینی نشده است مثلا از روی محیط های عملیاتی باگ ها یا مشکلات حساس گزارش میشه.

اما واحد چی چی شد، متوجه این لوپ نیست، زیرا دید خودش را صرفا به یک لوپ بسته معطوف کرده است. شاید در کوتاه مدت یک تغییراتی ایجاد بشود ولی مسلما در بلند مدت وضعیت پیش بینی پذیری فاجهه خواهد بود. این مجذوبگر ها مثل ماده یا انرژی تاریک هستند که دیده نمی شوند ولی تاثیر دارند.

یا در سمت دیگر سیستم، یک لوپ دیگر شکل گرفته است: رضایت نیروی کار در حال کاهش است و نرخ ریزش هم در حال افزایش هست. حالا باز همین مساله، ساده سازی می شود و از واحد منابع انسانی خواسته می شود که برای افزایش رضایت نیروی کار فکر بکند. دم دستی ترین کاریر می‌گذارد، خریدن کادو، دور همی، شام بیرون رفتن، جشن تولد گرفتن و فوتبال دستی و پل استیشن. نه اینکه این موارد موثر نیستند، ولی فراموش نکنیم، مجذوبگری داریم که انرژی منفی بیشتری بر روی عامل رضایت می گذارد.

نکته نهایی این است که بهبود بخشی از سیستم به معنای بهبود کل سیستم نیست. شما نمیتوانید با یک دیدگاه ساده گرایانه، مسائل را از هم تفکیک کنید، ساده سازی کنید، یا حتی به مسائل خرد بشکنید و جداگانه آنها را حل کنید. در سیستم های پیچیده، ارتباط بین اجزا وجود دارد، و از همه مهمتر با با پیامدهای ناخواسته مواجه می شویم. در مواجه با مسائل پیچیده باید سعی کنیم که یک دید سیستمی از چالش ها داشته باشیم و بر اساس این دید سیستمی بخواهیم اقدامی انجام بدهیم. بهترین اقدام این است، که با کشف مجذوبگرهای اصلی، و تعریف اقدام بر روی آنها، بر روی کل زنجیره تاثیر بگذاریم.

دوست دارم نظر و تجربه شما را در این خصوص نیز بشنوم.

چابک و موفق باشید

اسد صفری

درباره اسد صفری

اسد صفری – مربی تحول چابک سازمان و تیم های نرم افزاری. مدارک حرفه ای: CSP - CSM - PSM - PSPO - CDA - Management 3.0 برخی تجربیات: رئیس دفتر تحول چابک شرکت داده ورزی سداد(بیشتر از ده تیم نرم افزاری) - مربی چابک شرکت رامند (تیم های موبایل و گیم سازی) - مدیر تولید نرم افزار SimplyDesk برای شرکت فرانسوی PCI - مربی مشاور شرکت های:خدمات انفورماتیک، ارکید فارمد، فراداده، الفبا برخی از سوابق مشاوره کوتاه مدت و تدریس : علی بابا، فناپ، تجارت الکترونیک پارسیان، بیمه سامان، مهندسین مشاور تجارت (بانک تجارت)، بیمه ایران، پارس آنلاین، شرکت رهنما، ورانگر، انتشارات پزشکی کوثر، فولا آلیاژی یزد، پارک علم فناوری کردستان و ... . عضو انجمن های بین المللی Agile Alliance - Scrum Alliance

1 دیدگاه در “ویدئو: چرا در تغییرات سیستمی ناموفق هستیم؟

پاسخ دادن به پدرام لغو پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.