اگه شما هم در تیم‌های نرم‌افزاری یا محصول کار کرده باشید، احتمالاً با این صحنه آشنا هستید: پایان یک اسپرینت دیگر، و زمان جلسه «بازنگری» یا همان «رترو» (Retrospective) است. همه دور هم جمع می‌شوند، یک نفر چند تا ستون روی تخته می‌کشد: «چه چیزهایی خوب بود؟»، «چه چیزهایی بد بود؟» و «چه کارهایی بکنیم؟». چند دقیقه‌ای سکوت برقرار می‌شود، بعد یک یا دو نفر از اعضای تیم که معمولاً فعال‌تر هستند چند نکته می‌گویند، چند استیکی نوت رنگی روی تخته می‌چسبد و در نهایت یک یا دو «اقدام» (Action Item) مشخص می‌شود که اغلب در شلوغی اسپرینت بعدی فراموش می‌شوند. جلسه تمام می‌شود و همه حس می‌کنند یک تسک دیگر را از لیست کارهایشان خط زده‌اند، اما آیا واقعاً چیزی بهتر شد؟

راستش را بخواهید، من در طول سال‌ها کارم در تیم‌های مختلف، در ده‌ها جلسه بازنگری این‌چنینی شرکت کرده‌ام. جلساتی که بیشتر شبیه یک مراسم تکراری و بی‌روح بودند تا یک فرصت واقعی برای رشد و یادگیری. مدتی بود که به این فکر می‌کردم مشکل از کجاست؟ چرا این جلسات که پتانسیل این را دارند که قلب تپنده بهبود مستمر در تیم باشند، اغلب به یک دورهمی بی‌اثر تبدیل می‌شوند؟

به نظرم مشکل اصلی این است که ما هدف اصلی را گم می‌کنیم. هدف یک جلسه بازنگری، صرفاً غر زدن در مورد مشکلات یا تعریف کردن از موفقیت‌ها نیست. هدف، ایجاد یک تغییر کوچک و معنادار است. ما دور هم جمع می‌شویم تا با هم فکر کنیم، الگوها را پیدا کنیم و یک «آزمایش» کوچک برای بهتر شدن کارمان در اسپرینت بعدی طراحی کنیم.

بعد از کلی آزمون‌وخطا و دیدن تجربیات تیم‌های موفق، به یک نتیجه جالب رسیدم: یک جلسه بازنگری مؤثر، مثل یک داستان خوب، یک ساختار و روایت مشخص دارد. صرفاً ریختن ایده‌ها روی تخته کافی نیست. این ساختار به تیم کمک می‌کند تا عمیق‌تر فکر کند و از سطح به عمق برود. من این ساختار را در ذهنم به پنج مرحله تقسیم کرده‌ام:

۱. آماده‌سازی فضا و تعیین تمرکز
به جای اینکه وارد جلسه شویم و بپرسیم «خب، در مورد چی حرف بزنیم؟»، بهتر است از قبل یک «موضوع» یا «تمرکز» برای جلسه مشخص کنیم. این کار باعث می‌شود بحث‌ها پراکنده نشوند. مثلاً یک روز قبل از جلسه از تیم بپرسیم: «بچه‌ها، این اسپرینت حس می‌کنم روی کیفیت کدها چالش داشتیم، موافقید در جلسه فردا روی این موضوع تمرکز کنیم؟» یا «به نظرتون چطوره این جلسه را به نحوه همکاری‌مون با تیم بیزینس اختصاص بدیم؟». داشتن یک تمرکز مشخص، نصف راه است.

۲. جمع‌آوری داده (و نه فقط احساسات!)
مرحله «چه چیزهایی خوب بود/بد بود؟» معمولاً به جمع‌آوری احساسات شخصی محدود می‌شود. این خوب است، اما کافی نیست. داده‌های عینی و واقعی، بحث را از «من فکر می‌کنم» به «واقعیت این است» تغییر می‌دهد. مثلاً اگر تمرکز ما روی کیفیت است، می‌توانیم تعداد باگ‌های گزارش‌شده در این اسپرینت را بررسی کنیم. اگر موضوع سرعت تحویل کارهاست، می‌توانیم به نمودار «زمان چرخه» (Cycle Time) نگاهی بیندازیم. ترکیب داده‌های عینی (مثل اعداد و ارقام) با داده‌های ذهنی (احساسات و نظرات اعضای تیم) یک تصویر کامل و قدرتمند به ما می‌دهد.

۳. پیدا کردن ریشه و ایجاد بینش
این مهم‌ترین و معمولاً نادیده‌گرفته‌شده‌ترین مرحله است. اینجا جایی است که ما فقط به مشکلات اشاره نمی‌کنیم، بلکه به دنبال چرایی آن‌ها می‌گردیم. فرض کنید داده‌ها نشان می‌دهد که زمان انجام کارها طولانی شده. به جای اینکه فقط بگوییم «باید سریع‌تر کار کنیم»، از خودمان می‌پرسیم «چرا کارها طول کشید؟». شاید به این نتیجه برسیم که نیازمندی‌ها در اواسط کار تغییر می‌کردند، یا شاید متوجه شویم که بین اعضای تیم هماهنگی کافی برای Code Review وجود نداشت. این «آها!» یا همان لحظه رسیدن به بینش، جایی است که جرقه‌های تغییر واقعی زده می‌شود.

۴. تصمیم‌گیری برای یک اقدام کوچک و مشخص
لازم نیست دنیا را تغییر دهیم. بر اساس بینشی که به دست آوردیم، فقط و فقط یک آزمایش کوچک و قابل‌اندازه‌گیری برای اسپرینت بعدی انتخاب می‌کنیم. تأکید روی «یک» و «آزمایش» است. اگر چند اقدام همزمان انتخاب کنیم، احتمالاً به هیچ‌کدام نمی‌رسیم. و اگر به آن به چشم یک «آزمایش» نگاه کنیم، فشار روانی کمتری حس می‌کنیم. مثلاً: «بیایید برای اسپرینت بعدی، هر درخواست Code Review را در کمتر از ۴ ساعت بررسی کنیم و نتیجه را در بازنگری بعدی ببینیم.» این یک اقدام مشخص، عملی و قابل‌سنجش است.

۵. جمع‌بندی و واگذاری مالکیت به تیم
در پایان، مسئولیت این آزمایش نباید روی دوش مدیر یا اسکرام‌مستر باشد. این تصمیمِ «تیم» است و خود تیم باید مالک آن باشد. یکی از بهترین کارهایی که دیده‌ام بعضی تیم‌ها انجام می‌دهند این است که اقدام انتخاب‌شده را روی یک برگه بزرگ می‌نویسند و در جایی که در معرض دید همه باشد نصب می‌کنند. این کار به همه یادآوری می‌کند که ما به عنوان یک تیم، یک تعهد کوچک برای بهتر شدن به خودمان داده‌ایم. یادم می‌آید در یکی از تیم‌ها، جلسات بازنگری ما آنقدر بی‌اثر شده بود که اعضای تیم با بی‌میلی در آن شرکت می‌کردند. تصمیم گرفتیم این ساختار پنج مرحله‌ای را امتحان کنیم. اولین جلسه سخت بود، چون عادت به تفکر عمیق و داده‌محور نداشتیم. اما کم‌کم اوضاع عوض شد. جلسات ما کوتاه‌تر، متمرکزتر و پرانرژی‌تر شدند. و مهم‌تر از همه، بعد از هر جلسه حس می‌کردیم که یک قدم کوچک اما واقعی رو به جلو برداشته‌ایم.

جلسه بازنگری یک جلسه اضافی در تقویم نیست؛ فرصتی است برای تیم تا نفس بکشد، به خودش نگاه کند و آگاهانه مسیرش را اصلاح کند. این جلسه متعلق به تیم است و اگر درست برگزار شود، می‌تواند فرهنگ یادگیری و رشد را در رگ‌های تیم تزریق کند.