در سازمان­های مدرن، ما می­بینیم که کارها توسط تیم­های خود-سامان­ده انجام می­شوند. ولی خود-سامان­دهی جام مقدس کارایی نیست. در برخی شرایط شما ناچارید جلوی وقوع تراژدی منابع مشترک را بگیرید، که در آن افراد یا تیم­ها فقط کار خودشان را بهینه می­کنند، و “منافع بزرگتر”ی را که سازمان می­خواهد به دست بیاورد در نظر نمی­گیرند. خوشبختانه راهی برای روبرو شدن با این مشکل وجود دارد…

خود-سامان­دهی در داخل یک مرز و محدوده اتفاق می­افتد. محیط بر شیوه­ی رفتار آدم­ها اثر می­گذارد و آن را محدود می­کند. و شما می­توانید محیط را انگولک کنید. بنابراین، وقتی شما محیط را دست­کاری کنید، به طور خودکار رفتار آدم­ها را هم دست­کاری کرده­اید.

چهار شین، به­علاوه یک

اگر بخواهید با تغییر محیط، خود-سامان­دهی را هدایت کنید، می­توانید از این پیشنهادها استفاده کنید، که از مدل چهار شین ارائه شده توسط مارک ون وگت [Van Vugt 2009] گرفته­شده­اند.

• شفافیت اطلاعات: از نمایش­گرهای اطلاعات برای آگاه کردن افراد از عواقب رفتار فعلی­شان استفاده کنید.
• شناسه: توسل به یک شخصیت و هویت بالاتر (مثل فرهنگ سازمانی) به شکلی که افراد نیاز به کار با یکدیگر را درک کنند.
• شوق­آورها: دادن پاداش­های کوچک برای رفتارهای خوب، به شکل تعریف و تمجید و یا نشان­های قدردانی.
• شالوده: ابزارها و زیرساختی که شما اطراف آدم­ها برپا می­کنید به شدت بر رفتارهای آن­ها اثر می­گذارد و آن را هدایت می­کند.
• تشکیلات: ایجاد گروه­های تخصصی، یا سایر شکل­های سازمان­دهی غیر رسمی، که می­توانند استانداردهای رفتار قابل قبول را تعیین کنند.

نخستین پیشنهاد مدل پنج شین، معمولاآسان­ترین آن­ها برای پیاده­سازی است. این شین می­گوید که ما باید اطلاعات درباره­ی وضعیت سازمان و نتایج رفتار آدم­ها را را در دسترس همه بگذاریم.

چطور اطلاعات را نمایش می­دهید؟

یک قدم بسیار مهم در بسیاری از برنامه­های تغییر، تغییر محیط است، به شکلی که آدم­ها بتوانند بهتر از آن­چه می­گذرد باخبر شوند. اطمینان حاصل کنید که پیشرفت به سوی تغییر برای همه قابل دیدن است، و حتی بهتر از آن، به آن­ها نشان­دهید که رفتار فعلی­شان با چیزی که واقعا نیاز هست چه فرقی دارد.

• در مدیریت ترافیک، این نکته توسط همه تایید شده که نمایش­گرهای سرعت اثر مثبتی بر رفتار بیشتر رانندگان دارند [Goetz 2011]. (این نمایش­گرها یک تابلوی الکترونیکی هستند که به یک رادار متصل شده­اند، و سرعت­تان را با ارقام درشت به شما نشان می­دهند.) وقتی چنین تابلویی به شما خبر می­دهدکه دارید زیادی تند می­روید، احتمال زیادی وجود دارد که شما سرعت­تان را کم کنید. نه به خاطر این­که در غیر این­صورت جریمه می­شوید (که نمی­شوید)، بلکه به این دلیل که شما حس نمی­کردید دارید خیلی تند می­روید، و یا چون نمی­خواهید به عنوان یک خلاف­کار شناخته شوید.

“        شگفت­آور است که تغییرهای رفتاری چه سریع و ساده می­توانند ایجاد شوند، حتی با وجود توسعه­ی محدود عقلانیت، به شرطی که اطلاعات بهتر، کامل­تر و به موقع­تر ارائه شوند.

– دونلا میدوس، اندیشه در سیستم­ها [Meadows 2008]

چطور ارتباطات را ساده می­کنید؟

گاهی وقت­ها، شما باید به افراد کمک کنید که با هم بهتر ارتباط برقرار کنند، تا رفتارهای خوب آسان­تر در شبکه منتشر شوند. برهم­کنش بین آدم­ها خیلی مهم است و باید تاجایی که ممکن است ساده باشد. به این بیاندیشید که چطور می­توانید فاصله­ها را کم کنید، یا پهنای باند ارتباط را افزایش دهید، برای مثال با برداشتن دیوارها، جایگیزین کردن حصارهای آهنی با شیشه، دادن گوشی اسکایپ، یا استفاده از ابزارهای شبکه اجتماعی.

نمایش­گرهای اطلاعات همه­جا در اطراف ما هستند. آن­ها در خانه­ی ما، در خیابان­ها، و در محل کار ما وجود دارند، و بر چگونگی رفتار ما اثر می­گذارند. تغییر­دهنده­های باهوش درمی­یابند که چطور از آن­ها به نفع خودشان استفاده کنند.

بخش دوم مدل پنج شین سخت­تر است. این بخش درباره­ی گروه اجتماعی است، به شکل هویتی که می­تواند آدم­ها را به سوی مقصد مطلوب هل دهد یا بکشد.

شناسه­ی گروهی چیست؟

در یک فرآیند تغییر، اغلب توسل به یک شناسه یا شخصیت و هویتی که افراد خودشان را به آن مرتبط بدانند می­تواند کمک کند. آدم­ها مخلوقاتی اجتماعی هستند. آن­ها دوست دارند بخشی از چیزی بزرگ­تر باشند. و آن­ها دوست­دارند چنین بیانگارند که خنکای این شناسه بر آن­ها جاری است.

• هروقت تیم فوتبال هلند یک بازی مهم بین­المللی دارد، هلندی­ها لباس­هایی با نشان فرهنگ هلند می­پوشند و بیرون می­روند. همه­ی این لباس­ها نارنجی هستند، چرا که این رنگ سلطنتی ماست. (برای من جالب است که این طرفدارها شعارهایی مثل “ما پیروز خواهیم شد” و “ما بهترین تیم هستیم” می­دهند، ولی چیزی که که واقعا اتفاق می­افتد این است که ما کاری جز نوشیدن مقادیر فراوانی الکل انجام نمی­دهد.)

چطور فشار از سوی همتایان را افزایش می­دهید؟

یک رفتار وقتی مسری می­شود که افراد همدیگر را برای تغییر تحت فشار می­گذارند. با بهره بردن از نیروی فشار همتا، بدون این­که لازم باشد شما کاری انجام دهید، افراد همدیگر را قانع می­کنند که با رفتار جدید سازگار شوند. فشار همتا وقتی درست کار می­کند که افراد حس قوی تعلق به یک واحد اجتماعی دارند، و شما توانسته­اید رفتار مورد نظر را به شناسه و هویت گروه مرتبط کنید. صدالبته، این آرزوی هر بازاریاب تجاری است. و البته اصلا هم کار آسانی نیست.

• چیزی که بیشتر مردم آن را شیک و مد روز می­پندارند، معمولا ربطی به کارآمدی خود آن چیز ندارد، بلکه به کسان دیگری ربط دارد که همان چیز را می­پوشند. این تنها توجیه برای چیزهایی مثل اپل سرشانه، کراوات­های کوتاه چرمی، و شلوارهای گشاد بگی است. به شکلی مشابه، روش­های محبوب بین کارکنان دانش­ورز معمولا به این دلیل استفاده می­شوند که به فرد حس تعلق می­دهند، بسیار بیش از حس کارآمدی که ایجاد می­کنند. به نظر من این دلیل محبوبیت لباس­های کارهای رسمی، عناوین شغلی، و جلسه­هاست.

برای ابتکار تغییرتان اسم­های کسل­کننده نگذارید، به­جایش یک نشان و شناسه­ی شناخته­شده که افراد حس خوبی نسبت به آن دارند را قرض بگیرید. سعی کنید رفتارهای مطلوب را به این شناسه مرتبط کنید، به طوری که فشار همتا بتواند در خدمت شما قرار بگیرد و روش مورد نظر به دلیل این­که همبستگی اجتماعی را افزایش می­دهد محبوبیت پیدا کند.

سومین مورد از مدل پنج شین خطرتاک­ترین آن­هاست. در بسیاری از سازمان­ها، مدیران تلاش می­کنند با استفاده از شوق­آورها (مثل پاداش­ها، هدایا، پرداخت­های اضافی و کارانه، و غیره) بر رفتار افراد تاثیر بگذارند. متاسفانه شوق­آورها معمولا بد استفاده می­شوند، و در قریب به اتفاق موارد اثرات جانبی بدی از خود به جا می­گذارند، و به رفتارهای نامطلوب منتهی می­شوند [Pink 2009]. اما تحقیقات علمی به ما می­گویند که ما می­توانیم از شوق­آورها به شکل موفقی استفاده کنیم، اگر رفتارهای مطلوب کارهایی خلاقانه نباشند، و اگر بجای تمرکز بر نتیجه، بر رفتار خوب تمرکز کنیم، و اگر پاداش­ها کوچک باشند [Fleming 2011].

آیا می­توانید رفتارهای خوب را شوق­آور کنید؟

ممکن است شما تصمیم بگیرید برای کارهایی که جالب نیستند ولی در عین حال ضروری هستند مشوق­هایی تعیین کنید. مانند تمیز کردن آشپزخانه بعد از استفاده از آن، پر کردن فرم­های تحمیل­شده توسط قوانین، و انجام بررسی­های امنیتی بعد از نصب یک بسته­ی نرم­افزاری. یک نفر باید این کارها را انجام دهد، بنابراین شما می­خواهید همه بدانند که از این کارها قدردانی خواهد شد.

• شوق­آورها به فراوانی توسط مربیان حیوانات و والدین استفاده می­شوند. سگ­ها و بچه­ها برای رفتارهایی که در مسیر درست هستند جایزه می­گیرند (تعریف و تمجید، بغل شدن، بستنی، یا پیراشکی گوشت). و مانع هم معمولا به تدریج بالا و بالاتر می­رود، چرا که جایزه برای تلاش انجام شده داده می­شود. اگر برنامه­ی روزانه تبدیل به چیزی ساده شده است، دیگر نباید جایزه دادن ادامه پیدا کند. درعوض باید جایزه برای کارهایی که هنوز نیاز به تلاش بیشتری دارند نگه داشته شود. آخر کار، پیراشکی­های گوشتی فقط وقتی داده می­شوند که همه­ی گوسفندها به مزرعه­ی درست رفته باشند. من راه بهتری برای سیر نگه داشتن بچه­ها سراغ ندارم.

به یاد داشته باشید که پاداش دادن برای نتایج خوب با پاداش دادن برای رفتارهای خوب فرق دارد. نتایج خوب (مثلا نمره­ی خوب در مدرسه) ممکن است خیلی وقت­ها تقلبی باشند، در حالی که معمولا تقلب در رفتارهای خوب (مثلا انجام تکالیف) سخت­تر است. و جایزه هم باید کوچکترین چیزی باشد که جواب می­دهد. خیلی وقت­ها یک “متشکرم” صمیمانه یا در آغوش گرفتن کافی است. البته بستگی به طرفش دارد.

من مدل چهار شین اصلی را با افزودن شالوده توسعه داده­ام. چرا که من اعتقاد دارم این گزینه چیزی متفاوت با بقیه است. ضمن این­که این کار به من فرصت می­دهد ادعا کنم مدل پنج شین آفرینش خلاقانه­ی خودم است.

چه موانعی را برمی­دارید؟

ابتکارهای تغییر معمولا به دلیل وجود موانع در محیط بی­نتیجه می­مانند. این موانع مانع از تغییر کردن افراد می­شوند و از گسترش رفتارهای خوب جلوگیری می­کنند. بنابراین شما باید از خودتان بپرسید که آیا می­توانید با برخی تغییرات در زیرساخت و شالوده­ی فیزیکی یا دیجیتالی در محیطی که افراد کار و زندگی می­کنند، موانعی را بردارید. (البته یک گزینه­ی دیگر هم این است که بجای برداشتن موانع، موانعی ایجاد کنید.)

• در خیلی از جاهای زادگاه من روتردام، افراد عادت داشتند که برای روبرو نشدن با چراغ قرمز، میان­بر بزنند، و در این راه چمن­های سبز و مرتب را خراب کنند. در نتیجه دولت تصمیم گرفت که جدول­های کنار خیابان را بلند­تر کند، و الان آن­ها حدود نیم متر ارتفاع دارند. از آن وقت کیفیت رانندگی مردم خیلی بهتر شده. (و همین­طور استخدام در کسب و کار تعمیر تایر.)

چه علائم راهنمایی نصب می­کنید؟

گاهی وقت­ها تنها چیزی که افراد برای تغییر کردن نیاز دارند، راهنمایی در جهت مناسب است. شیوه­ی رفتار مردم تنها به شخصیت­شان ربط ندارد، بلکه به موقعیتی که آن­ها خود را در آن می­یابند هم مربوط است. شما ممکن است بتوانید این موقعیت را تغییر دهید و از برخی تکنیک­های بصری مدیریتی برای اثر گذاشتن بر رفتار افراد استفاده کنید.

• فرودگاه شیفل در آمستردام، محبوب­ترین فرودگاه من است، چون خیلی کاربر پسند و خوش­آیند است. طراحی هوشمدانه­ی علائم، تابلوها، پله­های برقی، مسیرها، و سایر علائم دیداری و فیزیکی مرا به شکل تقریبا خودکار به طرف درگاه مربوطه هدایت می­کنند. البته اول به طرف فروشگاه­ها و بعد به طرف درگاه.

به عنوان یک تغییر دهنده، شما باید محیط را بکاوید و دریابید که چه موانعی را می­توانید بردارید، و کجا می­توانید راهنماهای بهتری بگذارید. همچنین توجه داشته باشید که گاهی وقت­ها موانع در ذهن افراد هستند، هنگامی که آن­ها به سادگی اعتقاد دارند که نمی­توانند یا اجازه ندارند کاری را که شما می­خواهید انجام دهند.

بسیاری از مشکلات در سازمان­ها (یا جوامع) به دلیل کمبود قانون ایجاد نمی­شوند، بلکه اتفاقا دلیل­شان خود قوانین هستند. کسانی که مرا می­شناسند با رویکرد من در برابر حکومت دیوانه­ی قانون آشنا هستند. ولی من هم قبول دارم که گاهی وقت­ها برای بهبود رفتار آدم­ها نیاز به کمی حکمرانی وجود دارد.

چه کسی قانون را وضع می­کند؟

افراد و تیم­های خودگردان گرایش به بهینه ساختن شرایط برای خودشان دارند. ولی مهم است که افراد گوشه چشمی به سازمان (یا جامعه) به عنوان یک کل هم داشته باشند. و داشتن برخی قوانین از این جهت مهم است، البته ترجیحا بدون یک حکومت خفقان آور. نکته در این است که افراد را وادار کنیم خودشان به نوعی حکمرانی برسند. به عنوان مثال، می­توانید به آن­ها پیشنهاد کنید کمیته­های تخصصی و صنفی درست کنند، که قدرت تعریف قوانینی در سطح سازمان برای مشخص کردن رفتارهای حرفه­ای قابل قبول و غیر قابل قبول را داشته باشند.

• بعد از آن­که من اسکرام را در سازمان­مان معرفی کردم، اسکرام مستر­های تیم­های مختلف به طور مرتب دور هم جمع می­شدند تا درباره­ی قوانین و رویه­ها صحبت کنند. نیازی به درگیر شدن مدیریت ارشد در تعریف این محدودیت­های جزیی نبود. من فقط باید برخی مشکلات را مطرح می­کردم، و کمی افراد را به طرف راه­حل­های احتمالی­اش هل می­دادم. و بعد آن­ها خودشان با کمک هم می­توانستند قوانینی عالی وضع کنند.

حکمرانی برای رسیدن به رفتارهای خوب اغلب می­تواند در قالب گروه­های صنفی یا ساختارهای غیر رسمی انجام شود.

سعی کنید تا جایی که می­شود از ایجاد یک حکومت دیوانه­ی قانون خودداری کنید. این کار مرا خیلی خوشحال می­کند.

خود-سامان­دهی همیشه در یک حد و مرز اتفاق می­افتد. اگر شما می­خواهید افراد خود را در جهتی متفاوت سامان دهند، باید به­جای تلاش برای بهبود رفتار افراد، محیط را بهبود دهید. از خودتان سوال­های مثل این بپرسید:

• چطور می­توانم اطلاعات را نمایش دهم؟
• چطور می­توانم ارتباطات را ساده کنم؟
• شناسه و هویت گروه چیست؟
• چطور می­توانم فشار همتا را زیاد کنم؟
• چطور می­توانم رفتارهای خوب را تشویق کنم؟
• چه موانعی را برخواهم داشت؟
• چه علائم راهنمایی نصب خواهم کرد؟
• چه کسی قانون وضع می­کند؟