در هسته و مرکز بسیاری از چارچوب‌های چابک، مفهوم بهبود مستمر قرار دارد، و جلسه ای مانند بازنگری‌‌ یا رتروی اسپرینت به‌عنوان راهی رسمی برای تعهد به بهبود تدریجی قرار است عمل کند. اما ما معمولا عامل انسانی را نادیده می‌گیریم؟

به تازگی ویدیویی از دیو اسنودن دیدم که در آن گفت: “زمانی که میخواهیم گذشته را مرور کنیم، رویدادها را آنطور که اتفاق افتاده‌اند به یاد نمی‌آوریم، زیرا آدمها تمایل دارند گذشته را از دریچه بافت سیاسی حال توصیف کنند.”

یا ساده تر، ما اتفات را بر اساس شرایط حال الان خودمان بیاد میاوریم، مثلا الان خوشحال باشیم، شاید گذشته را خوب بیاد بیاوریم، یا برعکس.

من هم با این گزاره موافقم، زیرا در تیم‌های خودم با شرایط مشابهی روبرو بوده‌ام. ممکن است با وجود یک اسپرینت کاملا موفق، در آخرین روز مشکلی پیش بیاید که باعث افزایش تنش و کاهش روحیه تیم شود. در بازنگری اسپرینت، اعضای تیم اغلب دلسرد شده و صرفا روی آن رویداد منفی تمرکز می‌کنند به جای اینکه جنبه‌های مثبت اسپرینت را ببینند.

این اتفاق حقیقت این جمله را برجسته می‌کند که “آدمها رویدادها را آنطور که واقعا اتفاق افتاده به یاد نمی آورند؛ بلکه آنها گذشته را از دریچه بافت سیاسی حال توصیف می‌کنند.”

حال سوال این است، شما با این طبیعت و واقعیت انسانی در تیم‌های خود چگونه برخورد می‌کنید؟ دوست دارم افکار و تجربیات شما را بشنوم.

✅ من خودم برای رفع این چالش، آزمایش‌های ساده‌ای انجام دادم تا به جای اینکه منتظر جلسات بازنگری دو هفته‌ای بمانم، یادگیری و بازنگری را در فعالیت‌های روزانه و به بخشی از فرهنگ تیم ادغام کنم.

مثلا در پایان یک جلسه گرومینگ، به‌عنوان تسهیل‌گر دو سوال پرسیدم:

پاسخ‌ها به ما امکان می‌دادند تا اثربخشی جلسه را ارزیابی کنیم و مشخص کنیم که آیا تغییرات لازم است یا خیر. اگر میانگین امتیاز زیر ۶ بود، می‌دانستیم که تغییرات قابل توجهی مورد نیاز است، یا باید خود جلسه را زیر سوال می‌بردیم. اگر امتیاز بالاتر از ۷ بود، می‌توانستیم بر اساس ایده‌های به اشتراک گذاشته شده توسط شرکت‌کنندگان، بهبودهای جزئی ایجاد کنیم.

با تبدیل یادگیری به بخشی روزمره از فعالیت‌های کاری خود، میتوانیم فرهنگ بهبود مستمر ایجاد کنیم که ما را قادر می‌سازد مشکلات را به سرعت و به طور مؤثر شناسایی و حل کنیم.

دوست دارم تجربیات شما در این زمینه را نیز بشنویم.

چابک و موفق باشید

اسد صفری