“آقا من نمیدونم با این مدیر مارکتینگ چی کار کنم، توی یک جلسه نقشه راه محصول رو می بندیم و با هم توافق می کنیم، ولی بعدا میزنه زیرش … اصلا خسته شدم …”

یکی از چالش های همیشگی مدیر/مالک محصول، هدایت ذینفعان است، بخصوص اگر یک ذینفع با قدرت بالا بوده و صحبت با او دشوار باشد یا حتی بدتر آدمی باشد که روی هیجانات خود کمتر کنترل داشته دارد. در این مواقع چکار باید کرد؟

فرض کنید که محمدرضا، یک ذینفع ارشد است و علیرغم شرکت در فرآیند تصمیم گیری جمعی، اهداف و نقشه راه محصول را به چالش می کشد. برای بدتر شدن اوضاع، از نگاه شما، محمدرضا یک شخصیت دوست نداشتنی هم دارد که معمولا دیدگاه های محکمی داشته و معتقد است که همیشه حق با او است.
بیایید فرض کنیم که شما به صورت خصوصی با او صحبت می کنید، از او می پرسیم که چرا همچنان این طرح را به چالش می کشد. اگر او به شما بگوید، ” بخاطر این است که شما به عقاید افراد دیگر بی اعتنایی می‌كنید و همه را تحت فشار قرار می دهید تا با نظرات شما موافق باشند و حرف شما را تکرار کنند ،”
ممكن است واكنش اولیه شما عصبانیت باشد.و بگویید: “اصلا اینطور نیست، ما با هم جلسه گذاشتیم و جمعی توافق کردیم. شما یک آدم متکبر و مغرور هستی که فکر می کنی عقل کلی و لازم نیست تصمیم گروهی رو دنبال کنی” در حالی که چنین واکنشی قابل درک است، اما اصلا مفید و سازنده نخواهد بود: برچسب زدن به محمدرضا به عنوان متکبر، مغرور احتمالاً باعث می شود که وی از گفتگو منصرف شده یا ضدحمله ای را به راه بیندازد. مسأله حل نمی شود اما اعتماد و احترام بین محمدرضا و شما آسیب دیده و ارتباط تضعیف می شود.

چگونه می توانید بدون اینکه رفتار او را سرپوش گذاشته یا نادیده بگیرید با محمدرضا با مهربانی صحبت کنید؟ جوری که تاثیرگذار باشد؟

اول ، شما می توانید عمداً مکث کنید، این امر به شما امکان می دهد تا از احساسات خود آگاه شوید و مجدداً به آرامش خود دست یابید. بعد، ممکن است به عنوان مثال بگویید ، “من متاسفم که شنیدم اینطور احساس می کنی، محمدرضا. من الان فهمدیم که شما از نقشه راه محصول ناراضی هستی، تا آنجا که یادم هست، شما به طور جدی در جلسه و پروسه تصمیمات نقشه راه شرکت داشتی و افراد حاضر هم از اهداف انتخاب شده خوشحال بودند. لطفاً لطفاً به من بگو که چرا فکر می کنی که من ایده های شما را نادیده گرفتم و چرا احساس می کنی که تحت فشار با من موافقت می‌کنید؟” این تکنیک به شما امکان می دهد تا دیدگاه خود را بیان کرده و در عین حال محمدرضا را تشویق کنید تا اطلاعات بیشتری را به اشتراک بگذارد. بنابراین، گفتار مهربان فقط به گفتن حرف های خوب، همیشه شاد بودن و لبخند زدن و نادیده گرفتن مشکلات و یا سرپوش گذاشتن بر آنها مربوط نمی شود. گفتار مهربان، در مورد مراقبت از تأثیر کلمات شما بر شخص دیگر است که از گفتار خشن، توهین یا تحقیرآمیز، بدبینانه، زننده و تفرقه آمیز خودداری می کند.

برای صحبت مهربان، سه نکته زیر را امتحان کنید:

اول، سخنان خود را از عصبانیت یا سایر احساسات ناخوشایند دور نگه دارید – حتی وقتی احساس ناعادلانه بودن، توهین یا صدمه دیدن کردید. پاسخگویی با عصبانیت فقط اوضاع را بدتر می کند. درنظر بگیرید که بلافاصله جواب ندهید بلکه چند ثانیه مکث کنید تا از احساسات خود آگاه شوید و تصمیم بگیرید که چگونه بهترین پاسخ را بدهید.

دوم ، از زمان و علاقه اشخاص دیگر سپاسگزار باشید، حتی اگر با او مخالف بودید یا ایده او را خیلی مفید ندیدید. در مثال قبلی، شاید بخواهید از این واقعیت قدردانی کنید که محمدرضا حداقل مایل است در گفتگو با شما شرکت کند و دیدگاه خود را به اشتراک بگذارد.

سوم، صحبت مهربان را نه تنها برای افرادی که حضور دارند بلکه برای کسانی که نیستند نیز بکار بگیرید. از حرف زدن پشت سر دیگران خودداری کنید و از شایعات مخرب، گفتار تفرقه آور و مقایسه های ناشایست بپرهیزید.

با غیبت و بدگویی چه کنیم؟

غیبت و بدگویی در بسیاری از شرکت ها کار رایجی است. خدایی با حال نیست در آبدارخانه شرکت و موقع چای ریختن، همراه همکاران از خجالت رئیس بدی که داریم دربیاییم؟ به نظر می رسد که حداقل عصبانیت رو کاهش می دهد و باعث تشکیل ارتباط و صمیمیت با همکاران می شود. بعضی اوقات، حتی ممکن است احساس کنید که می خواهید وارد این بحث شوید که صرفا نشان دهید که جزئی از این گروه هستید(منم با شما هستم نه طرف اونها). اما غیبت و بدگویی روی تاریکی نیز دارد: به جای حل مسائل، افکار و احساسات منفی را تقویت می کند. از این گذشته ، گروهی با این عقیده که اعضای آن به نوعی بهتر از دیگران هستند، بعید به نظر می رسد که خودشان خیلی سلامت لازم برای همکاری را داشته باشند. برای رسیدن به چیزهای عالی، به آنچه که مردم را متحد می کند، تمرکز کنید نه بر آنچه که آنها را از هم جدا می کند. و در نهایت اگر تمام سعی خود را کردید و جواب نگرفتید، شما درخت نیستید و می توانید جا به جا شوید و تلاش خود را جای دیگری امتحان کنید.

برداشت آزاد از کتاب “چگونه در مدیریت محصول رهبری کنیم” نوشته رومن پیچلر