چگونه پاداش دهیم: ارزیابی عملکرد افراد در تیم های چابک – بخش اول

تصور کنید شما مدیر یک تیم تولید نرم افزار هستید، که مدتی است شروع به استفاده از روشی چابک چون اسکرام کرده است. تیم شما با موفقیت مسئولیت های روزمره را برعهده گرفته و بدون دخالت شما، تصمیم های فنی و اجرایی را به شکل گروهی (و بدون این که یک نفر در تیم مدیر بقیه باشد) می گیرد. این یعنی که شما نخستین گام های خود-سامان-دهی را برداشته اید.

در انتهای فصل، واحد منابع انسانی شرکت تان فرم های ارزیابی فصلی را برایتان می فرستد. در این فرم ها، شما باید عملکرد هر فرد را جداگانه ارزیابی کنید و به هر فرد نمره ای بدهید. براساس این نمره ها، میزان پاداش فصلی هر کس معلوم می شود. شما برسر یک دوراهی قرار می گیرید:

از یک طرف نگرانید که اگر مثل قبل این فرم را با نظرات و ارزیابی شخصی تان پرکنید، به خود-سامان-دهی تیم تان ضربه بزنید، و رقابت مخرب جای همکاری بین اعضای تیم را بگیرد. چرا که هر کس حس می کند به تنهایی ارزیابی می شود، و باید نشان دهد از بقیه بهتر است. آن هم با معیارهایی که خیلی بر ارزیابی subjective و شخصی مدیر استوارند.

از طرف دیگر اگر بخواهید تیم را یک شکل ارزیابی کنید و به همه نمره ی یکسانی بدهید، تکلیف تفاوت های فردی چه می شود؟ بعضی ها در تیم بیشتر دل می سوزانند، و به بقیه تیم بیشتر کمک می کنند. ارزش ندادن به این تلاش ها می تواند باعث دلسردی آن ها شود.

یکسال پیش من برسر این دوراهی بودم، و شروع به جستجو برای یافتن پاسخ هایی کردم که دیگران به این سوال داده اند. در چند پست بعدیم در دنیاز چابک، این پاسخ ها را مرور خواهم کرد.

 

پیشنهاد جف ساترلند برای ارزیابی عملکرد تیم های چابک

جف ساترلند یکی از نویسندگان راهنمای اسکرام و پایه گذاران این چارچوب فرآیند است. او در سال 1996 مقاله ای درخصوص ارزیابی عملکرد تیم های چابک نوشته که تا سال 2010 بارها به روز رسانی شده است. مقاله جف با این جمله ها شروع می شود:

“دلایل زیادی هست که ارزیابی عملکرد را انجام ندهید. گوگل این کار را نمی کند. در عوض هر کس یک صفحه وب دارد که در آن زندگی نامه، عکس، و اهداف سه ماه اش را می نویسد و خودش را همان جا خود-ارزیابی می کند. ولی اگر مجبورید این کار را انجام دهید، می توانید از روشی که در این مقاله آمده استفاده کنید.”

این روش نخستین بار در یکی از اولین اجراهای اسکرام در سال 1993 در شرکتی به نام ایزل اجرا شده و پس از آن در شرکت های دیگر بهبود یافته است. این روش (که یک نوع روش ارزیابی 360 درجه است) با یک خود-ارزیابی شروع می شود، و با تعدادی مصاحبه بین ارزیابی شونده (کارمند) و ارزیابی کننده ادامه می یابد. این مصاحبه ها طوری در نظر گرفته شده که تعامل بین این دو نفر را افزایش دهد و پارامترهایی عینی (آبژکتیو) را جایگزین نظرات شخصی و پارامترهای ذهنی مدیر (سابژکتیو) کند.
فرم ارزیابی شامل سوالاتی مانند این هاست:

– نقش فرد در بهبود فرآیند توسعه
– نقش فرد در بهبود انعطاف پذیری سازمان
– نقش فرد در یادگیری گروه
– نقش فرد در ارائه محصول
– نفش فرد در بهبود تجربه ی کاربر محصول

در جلسه ی اول مصاحبه کننده فرم را برای کارمند مرور می کند و توضیح می دهد. بعد کارمند فرم را پر می کند و براساس آن به خودش نمره ای می دهد. وقتی کارمند فرم پر شده را پس داد، جلسه دوم برگزار می شود که در آن مصاحبه کننده در خصوص پاسخ های کارمند به سوالات فرم با او صحبت می کند تا درک خوبی از نظر کارمند درباره ی خودش پیدا کند. پس از آن مصاحبه کننده ارزیابی خودش را انجام می دهد و در جلسه ی سوم نتایج ارزیابی اش را برای کارمند شرح می دهد. مصاحبه کننده و مصاحبه شونده با هم صحبت می کنند تا به یک جمع بندی مشترک برسند، و فرم مصاحبه را امضا می کنند. ولی اگر در آخر کارمند مصاحبه شونده با نتیجه موافق نبود، اعتراضش را هم می نویسد و پیوست فرم ارزیابی می کند.

علاوه بر نمره ای که مصاحبه کننده (معمولا مدیر مستقیم کارمند) به او می دهد، هرکدام از همکاران فرد به او نمره ای بین صفر تا 10می دهند (بدون این که پارامتر خاصی مشخص کنند، صرفا نمره ای ذهنی می دهند) و بین این نمره ها میانگین گرفته می شود تا نمره ی فرد از دید همکارانش مشخص شود.
نمره ی نهایی فرد این گونه محاسبه می شود:

10- مطبوعات شناخته شده و مهم گزارشی درباره ی کار شما نوشته باشند
9- مشتریان ارزیابی معرکه و درخشانی از کار شما کرده باشند (به شکل کتبی)
8- فراتر از انتظارات مدیریت ارشد شرکت ظاهر شده اید
7- فراتر از انتظارات مدیر محصول و تیم ظاهر شده اید
6- فراتر از انتظارات ارزیابی کننده ظاهر شده اید
5- در سطح انتظارات ارزیابی کننده ظاهر شده اید
4- انتظارات ارزیابی کننده را برآورده نکرده اید
3- انتظارات تیم را برآورده نکرده اید
2- انتظارات واحد مهندسی یا شرکت را برآورده نکرده اید
1- مشتریان از شما شکایت می کنند
0- نشریات از شخص شما بد گفته اند

در این سیستم، مدیر فقط می تواند 4 یا 5 یا 6 بدهد. نمره های دیگر نیازمند داشتن فیدبک از بیرون هستند: از تیم، از مشتری، مطبوعات، یا مدیریت ارشد. نمره های بالاتر اثر نمره های پایین تر را خنثی می کنند. یعنی اگر تیم به فرد 7 بدهد ولی مدیر 4 بدهد، نمره فرد 7 خواهد بود.

منبع: http://scrum.jeffsutherland.com/2006/11/agile-performance-reviews.html

نوشته شده توسط: علیکس (شانزده اسفند 1392)

اگر به تازگی با چابک یا اسکرام آشنا شده اید پیشنهاد می کنم این کتابچه چند صفحه را بخوانید و اگر مطالب بیشتری نیاز داشتید شاید این مطلب اول تا آخر چابک برای شما مفید باشد.

مطالب را هم دوست داشتید می توانید از طریق این لینک عضو فید دنیای چابک شوید تا مطالب جدید برای شما ارسال شود

در ضمن دوره های آموزشی نیز برگزار می کنیم که شاید برای شما یا تیم شما نیز مفید باشند اگر اینگونه بود خوشحال می شوم با من تماس بگیرید

علی حاجی زاده مقدم

* مربی و نویسنده چابک و اسکرام * در دانشگاه مهندسی نرم افزار خواندم و بیش از ۱۵ سال است که در تیم های مختلف در نقش های متفاوتی کار کرده ام. فرآیند ذهنی و کار گروهی که منتهی به ساختن برنامه ای جدید از هیچ می شود همیشه برایم تجربه جذابی است. از یک تجربه یکی دوساله نوشتن مجموعه ای از سیستم های اتوماسیون اداری برای چاپخانه ها که بگذرم، بیشتر تجربه کاری من در حوزه ساخت سامانه های تجارت الکترونیکی و برخط و بانکداری الکترونیکی و پرداخت بوده و هنوز هم هست.

3 دیدگاه

  1. Pingback: دنیای چابک » چگونه پاداش دهیم: ارزیابی عملکرد افراد در تیم های چابک – بخش دوم

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *