چگونه پاداش دهیم: ارزیابی عملکرد افراد در تیم های چابک – بخش دوم

چرا روش­های متداول ارزیابی عملکرد جواب نمی­دهند؟

و نه تنها جواب نمی­دهند، بلکه خیلی وقت­ها باعث تخریب انگیزش و روحیه کاری و تیمی افراد می­شوند، و بسا روحیه ضد تیمی را ترویج می­کنند. دلایل مختلفی برای این موضوع می­توان شمرد:

  • افراد به پاداش های دوره ای عادت می کنند، و آن را بخشی از حقوق خود می شمارند. در این صورت اگر پاداش نگیرند احساس می کنند تنبیه شده اند.
  • دادن پاداش های فردی، روحیه همکاری را از بین می برد و برعکس، رقابت و رحیه تقلب را تقویت می کند.
  • روشهای اندازه گیری تلاش می کنند معیارهایی عینی (آبژکتیو) را اندازه بگیرند. ولی بیشتر کارهای خلاق پیچیده تر از آن هستند که با معیارهایی ساده اندازه گیری شوند. اندازه­گیری پارامترهایی مثل همکاری و کمک به دیگران بسیار دشوار و عموما غیرعینی است.
  • مکانیزم­های اندازه­گیری عملکرد استرس افراد را افزایش می­دهند، و آنها را به طرف محافظه کاری و قبول نکردن مسئولیت آزمودن کارهای ریسکی و جدید سوق می دهند.
  • پرداخت پول به عنوان پاداش خیلی وقت­ها انگیزه­های درونی را از بین می­برد. در حالی که انگیزه­های درونی محرک و مشوق بسیار قوی­تری هستند، و تاثیر بسیار پایدارتری بررفتار افراد می­گذارند. انگیزه­هایی چون پذیرش (نیاز به تایید شدن توسط دیگران)، افتخار (یافتن ارزش­های مشترک با یک گروه)، کنجکاوی، آزادی عمل (و یک فرد مستقل بودن)، قدرت (اثر گذاشتن بر تصمیمات)، احساس شایستگی و استادی، حس حرکت به سمت یک هدف متعالی، نظم و ثبات، داشتن ارتباطات اجتماعی، و سرانجام داشتن مقام و موقعیت اجتماعی. 
شکل 1: انگیزه های درونی

منبع: J. Appelo, Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Addison-Wesley, 2011.

مرور یک روش ارزیابی بسیار رایج: Stack Ranking

این روش نخستین بار توسط جک ولش، مدیر بسیار معروف شرکت جنرال الکتریک، ایجاد و از سال 1981 در این شرکت استفاده شد. این روش به نام سیستم 20-70-10 هم شناخته می­شود. چرا که در این روش مدیر ارزیابی کننده باید کارکنان تیم خود را با این نسبت­ها در سه گروه A (عالی)، B (متوسط)، و C (ضعیف) قرار دهد. 20 درصدی که در رده­ی A قرار می­گیرند از مزایای بسیاری مانند پاداش و سهام برخوردار می­شوند. در عوض گروه C در معرض خطر اخراج هستند.

نمودار زنگوله ای توزیع کارکنان

نمودار زنگوله ای توزیع کارکنان

پس از موفقیت ولش در احیای جنرال الکتریک، روش­های مدیریتی او، از جمله همین شیوه­ی ارزیابی کارکنانش، مورد توجه و تقلید بسیاری از مدیران دیگر قرار گرفت. از جمله بزرگترین بازیگران صنعت رایانه که از این روش بهره می­بردند، می­توان به آی­بی­ام، موتورولا، مایکرسافت و یاهو اشاره کرد.

این روش ارزیابی، همواره مورد انتقادهای گسترده قرار داشته است. مهمترین ایرادی که به این شیوه ارزیابی گرفته می­شود این است که این روش روحیه همکاری تیمی را نابود می­کند. چرا که افراد تیم با هم تضاد منافع پیدا می­کنند. چرا که شکست خوردن یک عضو تیم باعث می­شود دیگران در موقعیت نسبی بهتری قرار گیرند. از سوی دیگر افراد تمایل پیدا می­کنند با کارکنانی ضعیف هم گروهی شوند، و هیچکس دلش نمی­خواهد با نیروهای قوی و برجسته هم گروه شود!

رسوخ همین دیدگاه­های انتقادی به مدیریت ارشد مایکروسافت، باعث شد در آخرین ماه سال 2013، این شرکت رسما استفاده از این روش را کنار بگذارد، چرا که به نظر می­رسید ریشه نوآوری در مایکروسافت را خشکانده است.

چرا ارزیابی می­کنیم؟

همانطور که جف در ابتدای مقاله­اش اشاره کرده بود، بسیاری از مشاوران و صاحبنظران مدیریت تیم­های چابک و دانش­ورز، استفاده از روش­های کلاسیک ارزیابی عملکرد را توصیه نمی­کنند. ریشه­ی بسیاری از این نظرات به آموزه­های ادوارد دمینگ و پیتر دراکر برمی­گردد. دمینگ سی و دو سال پیش ناکارآمد بودن روش­های ارزیابی عملکرد را به عنوان یکی از اصول چهارده­گانه مدیریتش برشمرد، و دراکر چهل و هفت سال پیش توضیح داده بود که روش­های ارزیابی عملکرد بخاطر تمرکز بر نقاط ضعف افراد، انگیزه را در آن­ها می­کشند. تام کوئنز و ماری جیکینز در کتاب خود با عنوان “برانداختن روش­های ارزیابی عملکرد” ابتدا دلایلی را که ممکن است باعث احساس نیاز به داشتن یک روش ارزیابی عملکرد شوند چنین بر می­شمرند:

  • بهبود عملکرد برای سازمان
  • مربی­گری و هدایت برای کارکنان
  • دادن بازخورد و ایجاد ارتباط با کارکنان
  • دادن پاداش و مزایا
  •  تصمیم­گیری در خصوص کارکنان و رشد شغلی

آن­ها سپس در کل کتاب چارچوبی برای رسیدن به این اهداف بدون انجام دادن ارزیابی عملکرد فردی رسمی ارائه می­کنند. در این­جا وقتی صحبت از روش­های ارزیابی عملکرد می­کنیم، منظورمان روش­هایی است که این ویژگی­ها را دارند:

  1. عملکرد یا رفتار فردی هر یک از کارکنان توسط فردی غیر از خود او مورد قضاوت و ارزیابی قرار می­گیرد.
  2. این قضاوت مربوط به یک دوره­ی زمانی (مثلا یک ماه، یک فصل، یا یک سال) است، نه یک کار مشخص (مثلا یک پروژه خاص).
  3. این فرآیند به شکل سیستماتیک بر همه (یا گروهی) از کارکنان اعمال می­شود.
  4. شرکت در این ارزیابی اجباری است، یا به مشوقی بیرونی (مثل پاداش) گره خورده.
  5. نتایج این ارزیابی توسط کسی غیر از خود شخص ارزیابی شونده نگهداری می­شوند.

نویسندگان در این کتاب نشان می­دهند که مجموعه­ی این ویژگی­هاست که باعث بروز مشکل و ناکارآمدی روش­های ارزیابی عملکرد می­شوند، و با اصلاح این اشکالات است که می­توان به روش­های ارزیابی مطلوب­تر دست یافت.

(ادامه دارد)

بخش نخست

نوشته شده توسط: علیکس (شانزده خرداد 1393)

اگر به تازگی با چابک یا اسکرام آشنا شده اید پیشنهاد می کنم این کتابچه چند صفحه را بخوانید و اگر مطالب بیشتری نیاز داشتید شاید این مطلب اول تا آخر چابک برای شما مفید باشد.

مطالب را هم دوست داشتید می توانید از طریق این لینک عضو فید دنیای چابک شوید تا مطالب جدید برای شما ارسال شود

در ضمن دوره های آموزشی نیز برگزار می کنیم که شاید برای شما یا تیم شما نیز مفید باشند اگر اینگونه بود خوشحال می شوم با من تماس بگیرید

علی حاجی زاده مقدم

* مربی و نویسنده چابک و اسکرام * در دانشگاه مهندسی نرم افزار خواندم و بیش از ۱۵ سال است که در تیم های مختلف در نقش های متفاوتی کار کرده ام. فرآیند ذهنی و کار گروهی که منتهی به ساختن برنامه ای جدید از هیچ می شود همیشه برایم تجربه جذابی است. از یک تجربه یکی دوساله نوشتن مجموعه ای از سیستم های اتوماسیون اداری برای چاپخانه ها که بگذرم، بیشتر تجربه کاری من در حوزه ساخت سامانه های تجارت الکترونیکی و برخط و بانکداری الکترونیکی و پرداخت بوده و هنوز هم هست.

2 دیدگاه

  1. Mighat   •  

    تشکر
    استفاده کردیم ازش بابت مقاله
    لطفا رضایت داشته باشید.

    • پر رو   •  

      منم ماشینت رو دزدیم، لطفا رضایت داشته باش

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *